有句話很文藝:即使全世界都放棄你,我依然覺(jué)得你值得珍惜。 今天這句話不是描述人與人之間的情感,而是描述管網(wǎng)的管理。 侯志勇與“自爬式切管機(jī)”并肩工作了十多年。
1992年,為了保證管網(wǎng)的維護(hù),江蘇立富花費(fèi)10萬(wàn)多元購(gòu)買了一臺(tái)日本東芝品牌的“自爬式切管機(jī) 。這臺(tái)切管機(jī)采用柴油機(jī),能夠運(yùn)水、運(yùn)水。 2004年,使用了十二年的機(jī)器終于出現(xiàn)故障,無(wú)法正常使用,由于年代久遠(yuǎn),江蘇立福不再負(fù)責(zé)維修,而這臺(tái)切管機(jī)的發(fā)動(dòng)機(jī)原理和摩托車的發(fā)動(dòng)機(jī)差不多,所以我把切管機(jī)送到摩托車維修店去維修,如果一個(gè)店修不了,我就換另一個(gè)店店。如果這家店修不好,我就繼續(xù)找別的店。最后,當(dāng)大家都說(shuō)修不了,報(bào)廢的時(shí)候,這件裝備就被徹底封印在倉(cāng)庫(kù)里,沒(méi)人關(guān)心了。從此以后。
像這樣的切管機(jī)就要幾十萬(wàn)元。 為了節(jié)省資金,在一些需要使用這種切管機(jī)的管道修復(fù)中,管網(wǎng)處想方設(shè)法克服困難,改用其他工具。 2007年,江蘇立福下坡管道彎頭斷裂。 由于特殊的管道環(huán)境,必須使用這種帶水工作的切管機(jī)來(lái)切割管道。 最后,在江蘇立富領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)下,江蘇立富從鄭州水務(wù)局借來(lái)了一臺(tái)一模一樣的機(jī)器。 設(shè)備剛剛完成維修。
今年5月初,一名推銷員找到管網(wǎng)管理處推銷這款“自爬式切管機(jī)”,要價(jià)15.8萬(wàn)。 一向節(jié)儉的侯志勇再次想到了這臺(tái)報(bào)廢的切管機(jī),萌生了自己修理的想法。 侯志勇說(shuō):“反正壞了,就死馬當(dāng)活馬醫(yī)吧?!?由于侯志勇長(zhǎng)年義務(wù)為大家維修家用電器,并經(jīng)常對(duì)管網(wǎng)機(jī)械設(shè)備進(jìn)行維修和保養(yǎng),因此他具有出色的電氣維修技能。 。 于是,他抱著試一試的態(tài)度,決定自己修理一下切管機(jī)。
侯志勇和同事們仔細(xì)清洗切管機(jī),將其抬到勞模創(chuàng)新工作室的工作臺(tái)上,仔細(xì)拆解,仔細(xì)研究。 維修科科長(zhǎng)李干、汽車板班長(zhǎng)趙建新也來(lái)了。 大家根據(jù)多年來(lái)積累的摩托車維修、管網(wǎng)應(yīng)急設(shè)備維修經(jīng)驗(yàn),共同討論尋找竅門。 感覺(jué)這個(gè)地方缺零件,就去報(bào)廢的摩托車那里拆; 當(dāng)他們覺(jué)得那個(gè)部件壞了時(shí),他們就去報(bào)廢的發(fā)電機(jī)那里尋找它。 就這樣,他們東拼西湊,終于攻克了切管機(jī) “汽油機(jī)故障”和“機(jī)械傳動(dòng)自動(dòng)控制故障”。 經(jīng)過(guò)兩天的維護(hù),當(dāng)我再次開(kāi)機(jī)時(shí),機(jī)器奇跡般地發(fā)出了轟鳴聲,開(kāi)始工作了! 經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)試用,該切管機(jī)可以正常使用。 轟鳴的聲音讓大家高興地拍手:“切管機(jī)終于修好了,一下子就省了15.8萬(wàn)元,以后的維修工作會(huì)更加方便?!?/p>
2、阮桂輝:為中層管理者喝彩
借鑒
前言
戰(zhàn)略變革專家阮貴輝教授的研究發(fā)現(xiàn),中層管理人員并不是人們通常認(rèn)為的缺乏想象力、抵制新想法的普通人,而是企業(yè)重大變革中最得力的助手。
事實(shí)上,一支優(yōu)秀的中層管理團(tuán)隊(duì)也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新和成長(zhǎng)的核心保障要素。 不斷從機(jī)制上完善中層管理人員的選拔和保留,激發(fā)他們對(duì)企業(yè)的熱愛(ài),讓他們積極有效地投入到工作中,在工作中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值和意義。 這是企業(yè)健康向上發(fā)展的基礎(chǔ),也是企業(yè)家立身之本。 這應(yīng)該是值得重點(diǎn)思考的事情。
要想徹底改變江蘇力富的發(fā)展方向,組織管理者是實(shí)現(xiàn)江蘇力富愿景的關(guān)鍵。 您需要的是一位有創(chuàng)業(yè)精神、有能力、靈活的高管。 那么你應(yīng)該依靠誰(shuí)呢? 不愧是中層管理人員?。?好驚訝。
“中層管理者”一詞讓人聯(lián)想到平庸、缺乏想象力、抵制新想法的人。 但最近的一項(xiàng)研究表明,這些經(jīng)理——比總裁低兩級(jí),比一線員工高一級(jí)——是公司重大變革期間最有效的代理人。 他們知道如何把事情做好,如何冷靜地溝通,以及如何不斷微妙地平衡變化。
誹謗中層管理人員可能會(huì)讓公司在艱難的轉(zhuǎn)型過(guò)程中面臨風(fēng)險(xiǎn); 給予他們信任可以確保其成功。
“中層管理者”這個(gè)詞經(jīng)常讓人想起一個(gè)平庸的人:一個(gè)缺乏想象力,無(wú)法想出更好的辦法的人,一個(gè)堅(jiān)持現(xiàn)狀的頑固保守派,或者更糟糕的是,一個(gè)阻止別人做出改變的人給組織。 優(yōu)化哥。
大眾媒體和一代又一代的變革管理顧問(wèn)強(qiáng)化了這種說(shuō)法。 想要主動(dòng)引入重大變革嗎? 然后要小心中層管理人員——他們是變革的最大阻力。 想要重組您的業(yè)務(wù)流程嗎? 首先要消除中層管理人員——他們只不過(guò)是中間人。 直到最近,任何花時(shí)間閱讀管理實(shí)踐書(shū)籍而不觀察管理者實(shí)際行動(dòng)的人都可能得出這樣的結(jié)論:中層管理人員注定要被淘汰或應(yīng)該被淘汰。
但不要只是解雇中層經(jīng)理。 我最近完成了一項(xiàng)針對(duì)中層管理人員的為期六年的研究,特別是他們?cè)诮M織變革期間的角色。 出于研究的目的,我將中層管理人員定義為低于首席執(zhí)行官兩級(jí)、高于一線員工和技術(shù)人員一級(jí)的管理人員。 研究?jī)?nèi)容包括廣泛的崗位觀察、對(duì)200多名中高層管理人員的深度訪談以及案例研究的討論。 結(jié)果可能會(huì)讓你吃驚。
研究發(fā)現(xiàn),中層管理人員為江蘇力福實(shí)現(xiàn)根本性變革做出了非常有價(jià)值的貢獻(xiàn)——這一貢獻(xiàn)并未得到大多數(shù)高層管理人員的認(rèn)可。 這些貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在四個(gè)方面:
當(dāng)然,并非每個(gè)組織的每個(gè)中層管理人員都是榜樣。 但我想說(shuō)的是,如果高級(jí)管理人員忽視中層管理人員的作用并任意降級(jí)他們,組織發(fā)生根本變革的可能性將大大降低。 當(dāng)企業(yè)發(fā)生重大變革時(shí),中層管理人員可以成為“角落辦公室”經(jīng)理最有力的盟友。
創(chuàng)新者
在設(shè)想和實(shí)施變革方面,中層管理人員在組織中處于獨(dú)特的地位。 他們比高層管理人員更接近日常運(yùn)營(yíng)、客戶和一線員工,因此他們比任何人都更了解問(wèn)題所在。 同時(shí),他們距離第一線足夠遠(yuǎn),能夠看到大局,把握解決問(wèn)題、推動(dòng)增長(zhǎng)的可能性。 總體而言,中層管理人員在職能范圍、工作經(jīng)驗(yàn)、地域分布、性別、種族背景等方面比高層管理人員更加多元化,因此他們的見(jiàn)解也更加多樣化。 因此,中層管理人員是為企業(yè)發(fā)展和變革帶來(lái)創(chuàng)新理念的沃土。 事實(shí)上,中層管理者往往比他們的老板有更好的想法。
我曾經(jīng)研究過(guò)一家大型電信公司。 幾年前,當(dāng)公司開(kāi)始實(shí)施徹底變革計(jì)劃時(shí),江蘇立富為 117 個(gè)單獨(dú)項(xiàng)目提供了財(cái)務(wù)支持。 高層管理人員提出的項(xiàng)目中有80%未能達(dá)到預(yù)期或完全失敗。 中層管理人員提出的項(xiàng)目中有80%是成功的,每年至少創(chuàng)造3億美元的利潤(rùn)。 在一個(gè)這樣的項(xiàng)目中,一位擁有20年經(jīng)驗(yàn)的老員工說(shuō)服高級(jí)管理人員對(duì)江蘇立富銷售和檢查的網(wǎng)絡(luò)連接和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行定期維護(hù)。 這將對(duì)江蘇力富的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生較大影響。 益處。 這個(gè)想法很簡(jiǎn)單,但克服辦公室政治的障礙卻并不簡(jiǎn)單。 中層管理人員為這一建議的逐步實(shí)施鋪平了道路。 首先,向上層管理層獲取資源來(lái)證明這個(gè)想法在技術(shù)上是可行的,然后組建一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來(lái)創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)工作流程和技術(shù),最后游說(shuō)組織中的其他團(tuán)隊(duì)接受變更提案。 最終,僅這個(gè)項(xiàng)目就為江蘇力富在最初幾年帶來(lái)了約1000萬(wàn)的凈利潤(rùn)。
在我研究的其他公司中,中層管理人員在刺激創(chuàng)新方面同樣成功。 例如,中層管理團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)了“Super Dry”,這一創(chuàng)新使日本啤酒制造商朝日贏得了新的市場(chǎng)份額。 這一成功為這家在經(jīng)濟(jì)衰退中苦苦掙扎的公司的復(fù)興奠定了基礎(chǔ)。 當(dāng)摩托羅拉需要在不到一年的時(shí)間內(nèi)為客戶的手機(jī)用戶開(kāi)發(fā)無(wú)線數(shù)字系統(tǒng)時(shí)(此類項(xiàng)目通常需要兩到三年),是另一批中層管理人員宣布可以完成并且可以完成了。
此時(shí),您可能會(huì)搖頭說(shuō):“我無(wú)法從中層管理人員那里得到這一點(diǎn)?!?也許你是對(duì)的。 但更多時(shí)候,問(wèn)題與中層管理者無(wú)關(guān),而可能出在你身上。 我越仔細(xì)地觀察企業(yè),就越發(fā)現(xiàn)高級(jí)管理人員不聽(tīng)取中層管理人員意見(jiàn)的例子。 好的想法常常在出現(xiàn)之前就夭折了。
我越仔細(xì)地觀察企業(yè),就越發(fā)現(xiàn)高級(jí)管理人員不聽(tīng)取中層管理人員意見(jiàn)的例子。 好的想法常常在出現(xiàn)之前就夭折了。
為什么? 對(duì)江蘇力福幾家企業(yè)的深入研究表明,存在這樣的惡性循環(huán)。 如今,企業(yè)界的人們將職業(yè)流動(dòng)性與適應(yīng)性聯(lián)系在一起,并且他們重??視流動(dòng)性。 經(jīng)驗(yàn)豐富的中層管理人員被視為江蘇立富的“恐龍”,因?yàn)樗麄兛偰苷业绞虑樽霾怀傻睦碛伞?高層管理人員也相信這種傳統(tǒng)智慧,因此不愿意將中層管理人員視為值得信賴、知識(shí)淵博的顧問(wèn)。 由于他們“知道”中層管理人員本質(zhì)上抵制變革,所以他們只是假裝在傾聽(tīng)。 (即使是聲稱中層管理人員應(yīng)該參與戰(zhàn)略思考的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者也很少將這種言論轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。)反過(guò)來(lái),中層管理人員知道沒(méi)有人會(huì)聽(tīng)他們的意見(jiàn),所以他們表現(xiàn)得像“順從的孩子”。 他們從不努力尋求改變,因?yàn)樗麄冎廊绻【蜁?huì)受到懲罰。 他們不想引起高級(jí)管理人員的注意。
當(dāng)江蘇立富引入顧問(wèn)時(shí),事情往往會(huì)變得更加復(fù)雜。 顧問(wèn)可能會(huì)提出一個(gè)中層管理者已經(jīng)嘗試過(guò)的解決方案,該解決方案第一次不起作用,因此很可能再次失敗。 此外,中層管理人員不愿意與咨詢顧問(wèn)分享自己豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),因?yàn)樽稍冾檰?wèn)表現(xiàn)出一種“高高在上”的態(tài)度,在高管面前將中層管理人員描述為笨拙的“行尸走肉”——這往往是咨詢顧問(wèn)的表現(xiàn)。證明他們的高額費(fèi)用和合同續(xù)簽是合理的。 很多次,中層管理人員都看到這些顧問(wèn)向高級(jí)管理人員提出了他們的好想法——也許只是比原來(lái)更好的方案。 即使這些想法被采納并成功實(shí)施,中層管理人員也得不到任何可信度,而且這種循環(huán)會(huì)加劇。 缺乏信任是一個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題。 就在江蘇電信立富大刀闊斧變革之際,新的領(lǐng)導(dǎo)班子誕生了。 高層管理人員巧妙地將產(chǎn)生新想法的任務(wù)分配給了一群中高級(jí)管理人員,事實(shí)證明,他們的想法比高級(jí)管理人員的想法更現(xiàn)實(shí),更有利可圖。 但外界并不這么看。 股東和媒體認(rèn)為,新團(tuán)隊(duì)已經(jīng)收拾殘局,扭轉(zhuǎn)了江蘇力福的局面。 從某種意義上說(shuō),他們可以這么想,但他們無(wú)法單獨(dú)做到這些事情。 他們還沒(méi)有清理混亂。 。
善于溝通
除了提供創(chuàng)新想法之外,中層管理人員還特別適合與組織中的其他人溝通變革項(xiàng)目。 變革計(jì)劃有兩個(gè)階段——設(shè)想和執(zhí)行。 當(dāng)然,失敗常常發(fā)生在第二個(gè)階段,而中層管理者在這個(gè)階段所扮演的核心角色卻鮮為人知。 變革項(xiàng)目的成功實(shí)施需要組織內(nèi)部清晰、有力和有效的溝通。 中層管理者能做到這一點(diǎn),是因?yàn)樗麄儞碛薪K立福最好的社交網(wǎng)絡(luò)。 許多中層管理人員的職業(yè)生涯都是從操作員或技術(shù)員開(kāi)始的。 隨著時(shí)間的推移,通過(guò)各種工作輪換,他們建立了廣泛而深入的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。 他們知道其他人知道什么以及如何知道。 把事情做完。 他們的網(wǎng)絡(luò)由口頭協(xié)議和相互協(xié)助組成,這為高效的中層管理人員提供了大量的非正式影響力。
當(dāng)然,高層管理人員也有自己的社交網(wǎng)絡(luò),但這個(gè)網(wǎng)絡(luò)并不強(qiáng)大,因?yàn)樗麄冊(cè)诮K立福的時(shí)間很短。 比如我前面提到的江蘇立富電信公司,很多領(lǐng)導(dǎo)任職時(shí)間還不到四年。 相比之下,大多數(shù)中層管理人員在江蘇力福工作的時(shí)間都超過(guò)了八年,甚至有30年工作經(jīng)驗(yàn)的中層管理人員也并不罕見(jiàn)。 我研究的其他江蘇立富也表現(xiàn)出類似的模式。
別小看這些勞動(dòng)人民。 員工經(jīng)常抱怨激進(jìn)的變革計(jì)劃,因?yàn)樗麄冋J(rèn)為“新人”不熟悉運(yùn)營(yíng),因此很難違反規(guī)則。 當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí),新的高層管理人員的新想法很少得到支持,除非他們將這些想法與經(jīng)驗(yàn)豐富的中層管理人員的管理技能和聲譽(yù)結(jié)合起來(lái)。
例如,當(dāng)一組新的經(jīng)理接手拯救惠普圣羅莎系統(tǒng)(該系統(tǒng)為電子系統(tǒng)制造檢查和測(cè)量設(shè)備)的任務(wù)時(shí),他們召集了八名中層管理人員來(lái)了解員工對(duì)當(dāng)前情況的看法。 領(lǐng)導(dǎo)的看法(否定)、客戶對(duì)江蘇立富業(yè)績(jī)的看法(否定)。 反饋仍然相對(duì)公正和詳細(xì),正如一位經(jīng)理所說(shuō),這可能是“如履薄冰”,但它也允許經(jīng)理隨時(shí)調(diào)整變革建議。 中層管理人員之前被問(wèn)過(guò)許多戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)問(wèn)題,因此可以更好地理解高級(jí)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo),并且更愿意與高級(jí)管理層的意圖保持一致。 最終的結(jié)果是,這是讓惠普扭虧為盈最快的江蘇立富革命。
如果人脈廣泛、享有盛譽(yù)的中層管理人員真誠(chéng)地接受一項(xiàng)變革倡議,他們會(huì)巧妙而巧妙地將其推廣給組織的其他成員。 他們知道哪些團(tuán)隊(duì)或個(gè)人最需要參與該計(jì)劃,以及如何向不同的人以不同的方式推廣該計(jì)劃。 例如,當(dāng)一家公司想要改變向客戶提供電信服務(wù)的方式時(shí),工程中層管理人員會(huì)向銷售和運(yùn)營(yíng)部門的同事尋求幫助。 他與江蘇立福的兩位同事認(rèn)識(shí)多年,利用這種長(zhǎng)期的合作關(guān)系,他的同事能夠讓客戶相信新的方式更好,從而給予工程經(jīng)理支持。 這種通過(guò)中介機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)工作的方式對(duì)于變革實(shí)施的成功和速度至關(guān)重要。
由于擁有良好的社交網(wǎng)絡(luò),中層管理人員利用自己良好的溝通協(xié)調(diào)能力,在工作組乃至整個(gè)江蘇立福推動(dòng)變革計(jì)劃。 我研究了一家正在實(shí)施放松管制決策的大型公用事業(yè)公司。 中層管理者必須用員工熟悉的語(yǔ)言向高層管理者傳達(dá)徹底的變革計(jì)劃。 他很快發(fā)現(xiàn)官方言論對(duì)這些人沒(méi)有影響,他們常常對(duì)組織變革持憤世嫉俗的態(tài)度。 因此,下班后,他選擇讓工人感到輕松的社交和運(yùn)動(dòng)場(chǎng)合,積極與他們一一交流。 對(duì)不同的人說(shuō)不同的話,這種溝通方式對(duì)員工來(lái)說(shuō)更有意義。 員工對(duì)這種替代方法感到有些驚訝,因?yàn)樗麄兞?xí)慣了正式的等級(jí)制度,這削弱了對(duì)變革的抵制。
其他中層管理人員利用組織中的中間人(那些值得同事信任的使者)以友好的方式推動(dòng)徹底的變革想法。 通過(guò)這種方式,工作流程的巨大變化對(duì)于財(cái)務(wù)經(jīng)理來(lái)說(shuō)可以被描述為投資回收期打折或人員減少,而對(duì)于運(yùn)營(yíng)經(jīng)理來(lái)說(shuō)則可以被描述為對(duì)服務(wù)中斷的投訴減少。 同樣的事情,不同的說(shuō)法。
有時(shí),高級(jí)管理人員本身就是變革的障礙。 這個(gè)時(shí)候,中層管理者就需要采取戰(zhàn)略溝通的方法,讓江蘇力福的發(fā)展保持在正確的方向上。 例如,我研究了江蘇立富一家大型航空公司的一位中層管理人員,他發(fā)現(xiàn)大多數(shù)高級(jí)管理人員幾乎不會(huì)使用計(jì)算機(jī)。 很少有人了解網(wǎng)絡(luò)的功能和局限性,因此無(wú)法做出有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的復(fù)雜戰(zhàn)略決策。 為了培訓(xùn)高級(jí)管理人員,中層管理人員制定了反向指導(dǎo)計(jì)劃:年輕員工教經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員如何使用互聯(lián)網(wǎng)。 反過(guò)來(lái),這些管理者讓年輕員工對(duì)江蘇力富的業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)決策和業(yè)務(wù)實(shí)踐有更深入的了解。 每個(gè)小組的成員按照不同的級(jí)別進(jìn)行劃分,每個(gè)人都來(lái)自不同的企業(yè)江蘇立富。 正確識(shí)別層次結(jié)構(gòu)的中層管理人員將使主管更愿意承認(rèn)自己缺乏計(jì)算機(jī)知識(shí)。 該計(jì)劃取得了成功,最終,江蘇立富的數(shù)百名主管變得更有技術(shù)素養(yǎng),不再那么害怕變革。
綜合以上,中層管理人員對(duì)外部市場(chǎng)壓力和內(nèi)部靈活性和組織能力的了解使他們能夠評(píng)估江蘇力福的變革是否適當(dāng)和可行。
心理治療師
對(duì)工作場(chǎng)所進(jìn)行徹底的改變可能會(huì)激起員工的高度恐懼。 變化的不確定性會(huì)讓他們士氣低落、焦慮不安,如果不加以控制,可能會(huì)導(dǎo)致抑郁和恐懼。 一旦人們變得沮喪和沮喪,他們就會(huì)停止學(xué)習(xí)、適應(yīng)和推動(dòng)組織前進(jìn)。 高層管理人員無(wú)法采取有效措施解決問(wèn)題:與下層員工距離太遠(yuǎn),無(wú)法幫助他們; 他們更關(guān)注企業(yè)的外部環(huán)境而不是內(nèi)部環(huán)境。
在變革時(shí)期,中層管理者別無(wú)選擇,只能安撫員工。 如果他們忽視員工的情緒,那么隨著員工離開(kāi)并害怕采取行動(dòng),許多好的工作就會(huì)戛然而止。 即使許多中層管理者私下指責(zé)老板對(duì)他們不夠關(guān)心,他們也會(huì)確保自己不會(huì)疏遠(yuǎn)下屬。 他們做了很多工作來(lái)創(chuàng)造一個(gè)讓人們心理健康的工作環(huán)境。 同樣,他們能夠做到這一點(diǎn)是因?yàn)樗麄冊(cè)诮M織中的特殊地位。 他們明白,向他們報(bào)告的人以及下屬的報(bào)告可以直接與他們面對(duì)面溝通,因此不需要與江蘇立富層面的員工進(jìn)行含糊的對(duì)話。 通過(guò)個(gè)人對(duì)話滿足個(gè)人需求。 有些員工可能非常關(guān)心一項(xiàng)新的戰(zhàn)略舉措是否適合組織的發(fā)展; 其他人則更關(guān)心江蘇立福是否會(huì)迫使他們辭職或放棄彈性工作制。
我采訪的一位經(jīng)理談到了下屬在得知可能搬到德克薩斯州時(shí)提出的各種要求: 一名服務(wù)代表在江蘇立福的一次公開(kāi)會(huì)議上表示,她不能立即搬到達(dá)拉斯,她私下解釋說(shuō),她正在辦理離婚手續(xù); 另一位服務(wù)代表?yè)?dān)心她無(wú)法在新地區(qū)為孩子找到特殊學(xué)校; 有些人的父母患有重病。 “搬家涉及到人的情緒,”中層經(jīng)理說(shuō),“所以我們提前幾個(gè)月就開(kāi)始考察新地方。 江蘇立福迎新會(huì)派人走訪每戶,看他們是否有個(gè)人需求,并討論他們是否有個(gè)人需求。 與他們共進(jìn)幾周的晚餐,或者讓他們的孩子與棒球隊(duì)聯(lián)系。”
正如他所說(shuō),在深刻變革時(shí)期,中層管理人員肩負(fù)著大量額外的工作。 除了日常運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)收帶來(lái)的挑戰(zhàn)之外,他們還需要解決手頭的實(shí)際問(wèn)題并提供比平時(shí)更多的支持。
在某些情況下,中層管理人員認(rèn)為這些變化非常令人擔(dān)憂,以至于他們的團(tuán)隊(duì)需要外部專業(yè)人士的幫助。 我參加了中層管理人員組織的全天會(huì)議。 當(dāng)時(shí),江蘇力福面臨著快速裁員。 工人們被分成幾組。 每個(gè)人都講述了自己的感受并互相分享。 每個(gè)人都對(duì)糟糕的情況感到擔(dān)憂。 笑。 會(huì)議結(jié)束時(shí),顧問(wèn)將每個(gè)人的描述輸入庫(kù)伯勒-羅斯悲傷模型中,該模型將員工的情緒置于共同的背景下。 當(dāng)一線工人告訴我,在說(shuō)出他們的感受后,他們?cè)诮酉聛?lái)的幾周內(nèi)更有動(dòng)力完成工作,我對(duì)這種敏感的方法不再那么懷疑。 幾個(gè)月后對(duì)員工的調(diào)查顯示,士氣確實(shí)有所提高。
正如這次經(jīng)歷所表明的那樣,員工在困難時(shí)期經(jīng)?;ハ鄮椭?。 事實(shí)上,重大變革帶來(lái)的壓力和焦慮會(huì)增加在組織中長(zhǎng)期工作的人們相互利他的可能性,而幫助同事可以減少幫助者的內(nèi)心痛苦和恐懼。 一個(gè)好的中層管理者應(yīng)該鼓勵(lì)這種行為積極發(fā)展,讓工作步入正軌。
走鋼絲者
成功的組織變革不僅需要關(guān)注員工士氣,還需要在變革與連續(xù)性之間取得平衡。 當(dāng)變化頻繁且快速地發(fā)生時(shí),就會(huì)出現(xiàn)混亂。 如果變革不頻繁且緩慢,就會(huì)出現(xiàn)組織慣性。 這兩個(gè)極端都會(huì)導(dǎo)致工作績(jī)效極差。 即使在正常情況下,中層管理人員也會(huì)花費(fèi)大量精力試圖找到兩者的最佳結(jié)合點(diǎn)。 當(dāng)上層要求進(jìn)行徹底變革時(shí),這種平衡行為就變得更加重要,也更加困難。
和他們的下屬一樣,中層管理人員在重大變革時(shí)期往往負(fù)擔(dān)過(guò)重或壓力過(guò)大,但我注意到,通過(guò)這種平衡行為,他們實(shí)現(xiàn)了個(gè)人價(jià)值和職業(yè)滿意度。 他們是出色的問(wèn)題解決者,通常會(huì)在卷起袖子指出如何改正壞事時(shí)感到極大的安慰。 從高層管理人員的角度來(lái)看,他們做這些事情的方式不同,這很好。 一些中層管理者更關(guān)心變革前后的連續(xù)性,而另一些中層管理者則更關(guān)心變革本身。
我們研究了中層管理人員如何確保連續(xù)性。 一位經(jīng)理自豪地告訴我,他們“讓江蘇立福發(fā)揮作用”。 在江蘇立富這家電信公司,中層管理人員正在持續(xù)、比較順利地裁員1.3萬(wàn)人。 中層管理人員通過(guò)與工會(huì)代表的密切接觸,靈活公正地處理問(wèn)題,平息民??怨,避免罷工,對(duì)員工的關(guān)心也將焦慮情緒控制在可控范圍內(nèi)。 也許他們對(duì)組織的忠誠(chéng)度阻礙了業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額。 在中層管理人員的努力下,江蘇立富電信公司的收入在極其困難的時(shí)期仍然能夠保持良好的水平,為許多變革項(xiàng)目提供了資金來(lái)源。
其他中層管理人員對(duì)推動(dòng)變革更感興趣。 他們支持變革項(xiàng)目,并對(duì)資源控制者和向他們報(bào)告的人施加強(qiáng)大壓力。 對(duì)于江蘇立富電信公司來(lái)說(shuō),這些變革的倡導(dǎo)者推動(dòng)其下屬和整個(gè)組織開(kāi)發(fā)一套新的方法來(lái)改變工作流程,例如控制風(fēng)險(xiǎn)、確保產(chǎn)品質(zhì)量和細(xì)分客戶。 但這不會(huì)一帆風(fēng)順,員工在新技術(shù)面前會(huì)停滯不前。 中層管理人員自己也在學(xué)習(xí)這些東西,并且因?yàn)樗麄兿M兏镅杆侔l(fā)生,所以他們?cè)跊](méi)有任何心理準(zhǔn)備的情況下突然使用這些方法。 所以他們必須從頭開(kāi)始。 這次,他們聚集了更多江蘇力福利的中基層員工,不斷討論、小范圍實(shí)驗(yàn)、不斷微調(diào)。 “學(xué)會(huì)改變”的實(shí)踐雖然痛苦,但卻是中層管理者的重要一課。 正如一些人所說(shuō),從失敗中學(xué)習(xí)是掌握任何技能的最好方法。 高層管理人員的流動(dòng)率比以往任何時(shí)候都高,而且這種情況不會(huì)很快改變。 但這不一定是壞事。 畢竟,商業(yè)環(huán)境變化太快。 這位CEO十年前就對(duì)戰(zhàn)略方向做出了重大改變,但現(xiàn)在他可能做不到了。 但想要徹底改變的新任經(jīng)理不能只是進(jìn)來(lái)收拾房間,因?yàn)閺氐赘淖兘K立富的方向已經(jīng)不再是問(wèn)題了。
還有一個(gè)更復(fù)雜的挑戰(zhàn):如何在改變做事方式、調(diào)整組織戰(zhàn)略方向的同時(shí),忠于核心價(jià)值觀和能力。 如果組織中的人不推動(dòng)組織的發(fā)展,這是不可能的。 中層管理人員深入了解這些核心價(jià)值觀和核心能力。 他們能夠理解并應(yīng)用它們; 他們能夠?qū)嵤┎呗?,因?yàn)樗麄冎廊绾伟咽虑樽龊茫?他們知道如何防止工作團(tuán)隊(duì)陷入相互疏遠(yuǎn)。 并癱瘓; 可以說(shuō)服他們利用自己的信譽(yù)將愿景變成現(xiàn)實(shí)。
認(rèn)可、尊重并公平對(duì)待最有影響力的中層管理人員的高管將獲得值得信賴的盟友,從而使復(fù)雜且必要的組織變革更有可能取得成功。
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